中国邮政集团公司河北省分公司

深化改革  创新发展  转变方式  整合资源  科学管控  构建和谐

2013年10月30日  10时17分56秒  点击:172  

  2013年的合肥邮区中心局网运人很忙碌。集团公司、省公司部署的网运改革项目密集,力度前所未有,连“传家宝”——邮件交接“三项基本制度”也将改模换样;以利润为导向的管理机制,在没有任何经验可循的条件下,通过勇气和智慧初步建立,并与网运生产管理紧密结合。合肥邮区中心局借力发力,将“增效”如钻井般在各个环节一钻到底,推动网路运行向网络运营转型,实现企业利润最大化。

转变观念 增量增效

  自从利润目标管理在合肥邮区中心局实施后,“业务量”便以绝对的优势位列日常工作名词之首,“只有增量才能增收、增效”已成为每位员工的共识,“单纯的花钱单位已成为过去,如今我们要通过经营,自己养活自己”网运人这么想的,也是这么做的。

  由于工作性质的特殊性,“增量”对于合肥邮区中心局来说是一个被动的增效渠道,但该局仍然以主动、积极地心态去争取。2013年1月《安徽日报》回归后,报刊业务量月均增长41%,其中安徽日报占比17% ;2013年3月市内转趟运输从合肥市局划拨到中心局后,运行里程月增加近5万公里;国内小包业务量增长迅猛,峰值达到1万件,日均6000件左右,而去年日均不过300件。任务虽然繁重了,但给中心局带来的不是“埋怨”,而是“欣喜”,网运人喊出“不怕多流汗,就怕没活干”的口号,主动作为意识空前高涨。

  “自固定车次发运计划实施以及‘二码合一’工作开展以来,转运站业务量出现下滑,分析原因有两个方面,如何弥补这部分量我有三点建议”、“需要进一步规范业务量的统计口径,查找漏统业务量”, 在近日开展的利润目标管理深度调研中,基层员工以主人翁的姿态对如何增量增收,深度挖潜、群策群力。

整合资源 降本增效

  在合肥邮区中心局2013年二季度经营分析会上,可以看到这样一组数据:上半年运输费同比下降5.6个百分点、维修费下降16个百分点,管理费用中的业务招待费、会议费、办公费均有大幅度下降。加强对重点成本开支的控制,不断寻求降本增效的突破口,该局将各项措施落在实处。

  拥有76辆邮运汽车的合肥邮区中心局,汽车邮路年邮运里程达 605万公里。为有效控制邮运成本,该局采取“重优化、节油耗、争优惠、办通卡、借外力”等措施,取得实效。坚持动态调度、优化配置的原则,打破省际、省内、市趟邮车使用界限,遇激增邮件选派大容积邮车输运,减少不必要加班;反之派出小吨位邮车加班带运。同样大吨位邮车,首选大容积、低油耗、车况好的五十铃邮车加班。按照旺季加班实际需求,尽可能采取‘一线多点”的方式带运。“在保证时限和安全的前提下,实现物尽其用,利润最大,是我们追求的目标。”汽车运输分局局长杨兵说。与此同时,该局通过跟班调研,优化市趟邮路运行线路和作业计划,进一步提高了作业效率和运行成本。主动上门与中石油安徽分公司进行磋商,争取优惠条件,年节约油料30多万元;为所有邮运车辆(含行政用车)办理徽通卡,每年过路过桥费节约20多万元。通过利用社会运能作为邮运能力的补充,将部分邮路或临时加班邮路实施外包,实现优质优价,运行成本进一步降低。

  作为大型分拣设备的集中使用单位,为控制维修成本,该局设备维护分局积极应对,通过加强日常设备的运维管理,提高设备的运行性能,规范使用规程,科学规划开机时间等措施,进一步提高了设备的利用率和完好率。“今年,我们提出‘能自己动手修理的不找厂家、能通过市场渠道购买的备件不找厂家、能自己制作的备件不去购买、能自行设计的不委托他人’的‘四能四不’工作原则,既节约成本又锻炼队伍,提升运维核心竞争力。”设备维护分局局长孙劲松向笔者道出最新思路。据介绍,上半年通常由厂家进行更换的包分机驱动装置和滑触轨,该分局通过技术攻关自行完成;通过课题研究,加装过流保护器,有效降低了包分机直线电机的损毁率,单项维修费直降60%。

业务外包 控员增效         

  网运企业内人工成本占比很大,具有潜在的调控空间。合肥邮区中心局在全省率先推行包括安保服务、后勤保洁和转运白班业务在内的业务外包,人工成本得到有效控制。目前正在尝试通过拓展业务外包范围和非全日用工的方式,进一步达到控员增效的目的。同时,该局结合生产流程优化的推进,推行交叉作业、梯形排班法等措施,有效提高了工时利用率和劳动生产率,实现人员的零增长。

  没有效益、没有利润,就没有企业存在的意义。合肥邮区中心局正按照集团公司“发展以经营为中心,管理以财务为重点,资源以效益为导向”的总体要求,在企业转型发展的过程中不断探索,不断实践,不断体现和提升网运价值。(李维侠  高 界 )